危機讓趨勢進行品牌改造
「連續三年都拿到『十大台灣國際品牌』的榜首，這個榮耀反而讓我們更進一步思考，我們現在的組織架構，真的能符合未來成長需求嗎？」去年卸下執行長一職的趨勢科技創辦人張明正說得嚴肅，「做品牌雖然講求一致性，但也要知道何時該改變價值定位。」二○○三年，經濟部、外貿協會、以及《數位時代雙週》共同舉辦了台灣第一次的品牌鑑價工作，趨勢科技出乎許多人的意料，以七．六億美元的品牌價值拿下榜首，去年更突破十億美元的關卡，但挑戰才正要開始。
外在環境挑戰品牌定位
首要的挑戰來自網路普及，全球企業都連上網路，但駭客病毒等「資訊安全」議題不斷，軟體產業業務跟著水漲船高，隨著「風險」的多樣化，企業也希望能有一勞永逸的解決方案。軟體巨人微軟的全面出擊，將資訊安全相關解決方案納入新的產品開發藍圖之中；趨勢科技最直接的競爭對手賽門鐵克，以一百三十五億美元買下儲存軟體大廠Veritas，軟體廠商併購增加、產品整合速度加快、賣服務取代賣產品，都促使著原本走病毒利基市場的趨勢科技必須做改變。
「過去我們思考軟體銷售，不是依公司規模大小，就是看使用電腦的數量來決定對應的方式，卻忽略了使用者究竟在什麼樣的資訊情境下工作，」張明正笑說，就像最近新上演的電影《Ｖ怪客》一樣，軟體業者大部分都沒搞清楚使用者的面貌，「過去原則很簡單，就是大狗走大洞，小狗走小洞。」
回到源頭尋找答案，趨勢科技列出九項要素：零售商的銷售模式、產品價格、產品推出速度、防禦機制、解決方案的完整度、產品易用性、維護性、資訊類別及委外程度分析，「結果居然發現我們過去很少關心中小企業的市場，」張明正說，過去不是把這群客戶當做一般套裝軟體消費者，就是賣了太多他們可能不需要的東西，「依照客戶想要完成的工作來思考，品牌定位就清楚了。」
小疏失讓市值大幅縮水
龍頭一轉，龍身就跟著大翻身。在新的策略思維下，趨勢科技將原有以產品線為導向的組織，調整成以客戶情境為區隔的模式，在產品的開發上，也要求程式工程師擺脫舊有的開發思維，先從使用介面開始規劃，而不是先定義功能。「以前我們郵件掃瞄的產品，要安裝好，要經過九次的介面轉換，不是專業工程師真的會頭昏。但經過修改之後，只要四個步驟就可以完成。」
然而，事情總不會如想像的一帆風順。去年四月二十三日上午七點，正是日本交通最繁忙的時間，數百萬的旅客正準備搭乘ＪＲ電車上班，但因為售票系統無預警地癱瘓，導致各大車站出現混亂場面，經過緊急檢查發現，原來是ＪＲ採用趨勢科技的防毒產品，卻因為趨勢提供的更新病毒碼帶蟲（Bug），造成判讀失誤引發當機事件，登上日本各大電視台晨間新聞頭條，產品由原本一天可賣出六千套，下滑至只有四千套，股價也由原本大約七千日元的價位，重挫至五千元。第二天上午，負責日本行銷及業務的資深副總裁大三川彰彥，率領高階主管舉行記者會，向大眾九十度鞠躬道歉，接著在日本三十家電視台、八十家報紙、以及一百個網路媒體發表道歉啟事。整個事件經歷了七十八天，市場上才開始恢復信心。總計這段時間內，趨勢市值萎縮了近一百八十億新台幣。
迷信綜效慘賠百萬美元
「俗話說危機就是轉機，如果不是這個危機，我們可能也不會去特別檢視產品開發流程，是不是還有改進的地方。」在這個危機之後，趨勢科技一方面在菲律賓的研發客服中心建立客戶管理系統（ＣＲＭ），更邀請主要客戶成為他們的研發顧問，共同進行產品的改善工作。
震撼教育還沒結束。去年底，日本產品單位基於要成為市場資安領導廠商的企圖，根據各種市場調查的分析，提出要開發反間諜軟體的構想，「什麼行銷四Ｐ分析、SWOT分析、甚至連產品開發時間表都做得很詳盡，大家看了也很熱血沸騰準備大幹一場，連店頭都做了特別的銷售櫃位，從今年初開始銷售。」結果如何？張明正說得有些靦腆，「花了一百多萬美元開發，銷售數字不方便講，只能說是寥寥無幾。」他說，在這件事情上，犯的最大錯誤就是太過於相信「綜效」的概念，「擴充產品線，提供更多元服務的假設沒錯，但卻忽略掉客戶端的感受，完全是從開發者的角度看問題。」
「經過這兩件事的洗禮，我有一個感覺，要提升品牌價值，必須回到最基本的組織運作，只有不斷檢討流程，才會找出創新的價值，」張明正說，回頭看這些年的發展，他有一個體會，「過去的組織比較像是演奏一場交響樂，每一個步驟都要很精準，可是現在外在環境在轉變，爵士樂的組織風格才是比較好的作法，」張明正說，組織要先找到一個主旋律，鼓勵組織個人有機會打破成規，創意團隊戰力才可能發揮，就像早期趨勢的品牌策略一直在全球化與本地化之間爭論，經過這幾年的摸索，定出了七比三原則，七分依據全球策略，三分尊重在地文化。
另外，也透過包含美學、商業等文化趨勢講座的舉辦，讓員工更具備行銷的思維，「當企業中每個人都認為自己的工作跟品牌有關，品牌價值自然就會浮現。」
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